在全球家電行業(yè)“內(nèi)卷外壓”的海爾何全背景下，海爾智家依然保持了業(yè)績的智家眾多強(qiáng)勁增長，其2025年前三季度營收與利潤均實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。品牌有媒體分析，球布這份亮眼成績的海爾何全取得離不開海爾智家全球多品牌協(xié)同，但也有媒體提出擔(dān)憂：品牌眾多，智家眾多會不會帶來高成本消耗，品牌會不會引發(fā)資源內(nèi)耗？球布

事實上，海爾智家雖然品牌眾多，海爾何全但每個區(qū)域都是智家眾多有策略的精準(zhǔn)布局。像在國內(nèi)，品牌以海爾、球布卡薩帝、海爾何全Leader、智家眾多斐雪派克四大品牌為核心，品牌覆蓋超高端、高端、大眾、年輕消費(fèi)群體，通過品牌的差異化布局實現(xiàn)了國內(nèi)市場份額的持續(xù)引領(lǐng)；在北美，除了海爾品牌，還有GE Appliances及其旗下Monogram、Café、GE Profile覆蓋超高端和高端市場，通過品牌協(xié)同發(fā)力GE Appliances成當(dāng)?shù)氐谝淮蠹译姽?；在歐洲，布局海爾、Candy等多品牌，滿足不同用戶需求，海爾白電整體份額居中企第一；在澳新，海爾、斐雪派克雙品牌驅(qū)動實現(xiàn)大白電第一；在日本、東南亞，海爾和AQUA雙品牌并行，其中雙品牌冰冷份額日本第一；在南亞、中東非以海爾品牌為主，其中巴基斯坦海爾連續(xù)10年第一。

（海爾智家全球品牌矩陣圖）

協(xié)同發(fā)力：研發(fā)與供應(yīng)鏈等實現(xiàn)“1+1>2”

面對多品牌矩陣可能面臨的資源分散與內(nèi)耗挑戰(zhàn)，海爾智家通過全球研發(fā)協(xié)同與供應(yīng)鏈協(xié)同等，成功實現(xiàn)了“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模價值。

強(qiáng)大的全球研發(fā)平臺是海爾智家多品牌的核心支撐。海爾智家搭建了全球的數(shù)字研發(fā)平臺，各品牌可以共享核心技術(shù)，同時針對區(qū)域市場進(jìn)行個性化創(chuàng)新，大幅降低了研發(fā)成本，加速了創(chuàng)新技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用。

如在技術(shù)共享方面，海爾智家將斐雪派克的直驅(qū)電機(jī)技術(shù)廣泛應(yīng)用于中國的洗護(hù)產(chǎn)品，實現(xiàn)靜音與精準(zhǔn)控制的雙重突破。這種“并購獲取—協(xié)同整合—全域復(fù)用”的技術(shù)路徑，構(gòu)建起行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)協(xié)同體系。

針對不同市場的本土化研發(fā)更是海爾智家的核心優(yōu)勢。如針對歐洲市場對能效高的要求，海爾智家推出行業(yè)最佳能耗等級A-70%的X11洗衣機(jī)，系統(tǒng)設(shè)計是在中國，技術(shù)模塊是在美國，驅(qū)動系統(tǒng)是在新西蘭，算法工程是在德國等，全球協(xié)同滿足全球不同市場需求。

供應(yīng)鏈協(xié)同方面，海爾智家構(gòu)建了“中國+N”及“本土化+區(qū)域化”全球雙軌供應(yīng)鏈體系，在全球布局了35個工業(yè)園區(qū)、163個制造中心，形成東西半球自循環(huán)+國內(nèi)國外共享循環(huán)的良性體系。

結(jié)語：

海爾智家通過“全球品牌組合+協(xié)同共享機(jī)制”，將多品牌矩陣轉(zhuǎn)化為高效協(xié)同、精準(zhǔn)破局的全球化增長引擎。2025年前三季度，公司海外收入同比增長10.5%，歐洲、南亞、東南亞、中東非等市場均實現(xiàn)強(qiáng)勁增長，有力印證了其多品牌戰(zhàn)略并非資源分散的負(fù)擔(dān)，而是精準(zhǔn)匹配全球用戶分層需求、抵御市場波動的核心戰(zhàn)略杠桿。

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